Management by STOP und POST

Das STOP-Prinzip ist der neue Managementansatz. Im deutschsprachigen Raum wird das STOP-Prinzip angewendet, um Präventions-massnahmen bei Gefahren einzuführen. Dabei ist die Rangfolge wichtig, um mit möglichst wenig Aufwand grösste Wirkung zu erzielen.

Wofür steht STOP? (siehe auch www.Arbeitssicherheit.de)

Ist das STOP-Prinzip bei Umsetzung von Unternehmensmassnahmen grundsätzlich anwendbar?
Jeden Tag setzen wir Managemententscheidungen um. Egal, ob es um Change Management, strategische Massnahmen, Projektmanagement, Prävention von systematischen Fehlern oder Umweltmanagement geht, wir können anhand dieser Reihenfolge bei der Umsetzung – analog zur Arbeitssicherheit  – viel sparen:

Damit sind wir auch ganz schnell beim Thema Managementaufgaben betreffend Qualität (siehe Blog #1): mit richtigen Systemen und technischen Lösungen Qualitätskultur schaffen und leben. Betrachten wir dieses „P“ noch genauer, ist das ein strategisches Thema, denn mindestens 2 Rollen sind involviert. Die Frage ist ja, ist ein Bediener unfähig eine Maschine zu bedienen? War die Auswahl des Bedieners korrekt? Wenn ja, wurde er eingearbeitet? Bei systematischen Fehlern ist mindestens ein „P“ davon an der falschen Stelle, und damit eine Verschwendung von Ressourcen.

Apropos Verschwendung: Wie war das mit LEAN-Management?
Erfolgsfaktor „Mensch“ ist kaum umstritten. Was aber der grösste Erfolgsfaktor ist, ist zugleich die grösste Fehlerquelle. Die sieben Verschwendungsarten von Lean Production (siehe auch http://www.lean-production-expert.de/lean-production/7-verschwendungsarten.html ) vernachlässigen das „P“: Bekannt sind Transport, Bestände, Bewegung, Warten, Überproduktion, falsche Technologie/Prozesse sowie Ausschuss/Nacharbeit. Dieser Blog ergänzt diese durch Personen an den falschen Stellen. Warum? Weil wir von Anfang an die sieben Arten definieren und im Griff haben sollen. Die gängigen LEAN-Praktiken hinterfragen nicht systematisch, ob Personen an den richtigen Stellen sind.

Personen in einer Organisation und deren Einbeziehung ist essentiell, dennoch, wenn nicht richtig angepackt, auch die grösste Quelle von Verschwendung. Alle Involvierten sind zu hinterfragen: von der Entscheider- und von der ausführenden Seite. Bei Letzterer erfolgt der Austausch schnell. Problematisch wird es, wenn eine zu entscheidende Person die falsche ist. Wer stellt das fest, wenn die Person nicht selbstkritisch ist? „Human Factor“ Ansätze von Luftfahrt sprechen das Thema an, beweisen sogar, dass seit der Einführung deutlich weniger Fehler passieren. Jedoch geht der Ansatz meistens von Personen aus, die Tätigkeiten ausführen.

Unternehmensverantwortung können wir weder delegieren (intern) noch auslagern (extern), alles andere schon – aber nur an die Richtigen. Führungsaufgabe ist es, nach dem STOP-Prinzip eine Umgebung zu schaffen, Kunden konsequent ihre vorgegebene Qualität zu liefern. Mit Personen sind nicht nur Mitarbeitende gemeint, sondern auch die Auswahl von Beratern, Unterauftragnehmer und Geschäftspartner.

Wo fängt dann der „Human Factor“ – das „P“ an?
Bereits bei Rekrutierungen oder Auswahl der Berater für ein Projekt – ganz simpel. Die zentrale Frage lautet: suchen wir nach den richtigen Leuten für die richtigen Positionen? Diese erkennen dann selbst, welche Alternative es gibt (S), welche Werkzeuge oder technische Möglichkeiten es braucht (T), welche Schulungen, welches Wissen und organisatorische Massnahmen nötig sind (O) und ob sie selbst und ihre Mitarbeitende die richtigen sind (P). Man kann in einer Organisation mit Verbesserungsprojekten Menschen verrückt machen. Aber mit den richtigen Leuten in den richtigen Positionen wird alles zum Selbstläufer.

Wo hört es auf?
Nie: Zu hinterfragen, ob wir die richtigen Leute in den richtigen Positionen haben ist keine einmalige Sache. Jeder macht Fehler, und es ist gut so. Denn „Es gibt nur einen Weg, um Fehler zu vermeiden: keine Ideen mehr zu haben.“ (Albert Einstein). Dennoch, wie wir periodisch Prozesse überprüfen, Audits durchführen, Verbesserungsprojekte einführen, so sollten wir auch das „P“ hinterfragen; denn Umstände ändern sich.

Daher die Reihenfolge der Buchstaben ändern – zuerst POST-en dann STOP-en
POST dann STOP von Anfang an: hinterfragen, haben wir die richtigen Leute an der obersten Spitze? Diese kümmern sich um das mittlere Management, und diese wiederum um ausführende Personen. Damit es keine einmalige Sache bleibt, wenden wir den berühmten Demingkreis PDCA bewusst an:
Plan Do Check Act. Bei der Einstellung konnte Fachwissen im Zentrum gewesen sein, wenn aber die Unternehmensausrichtung sich ändert oder das Fachwissen nicht mehr geteilt wird, dann wird es kostspielig. Hier gilt es, wie beim Qualitätsdenken: Wer Übernahme von Verantwortung fordert und fördert, belohnt Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen bzw. welche, die POST-en und STOP-en. Mitarbeitende, das „P“ ernst nehmen: selbstkritisch, sachlich an Fehler herangehen, Erwartungen klären und Wissen mit anderen teilen; um sich anschliessend zu organisieren (O), sind ständig auf der Suche nach Alternativen mit Mehrwert (S) und holen technische Hilfsmittel (T).

Druckbare Version: STOP_2017-08-27

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